Innovare dall'Interno: Spinoffare Nuovi Progetti e farli convivere con il Main Business in un Portfolio Sinergico

Innovare dall'Interno: Spinoffare Nuovi Progetti e farli convivere con il Main Business in un Portfolio Sinergico

In questo articolo vedremo:

  • Contesto: Il framework di Open Innovation
  • Contesto: Il concetto di Innovation Sandbox
  • Contesto: Il modello Haier a Microimprese
  • Il nuovo modello organizzativo: la Gemmazione e l'Innovation Rail

Contesto: Il framework di Open Innovation

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Open Innovation è un paradigma per cui - semplificando - le imprese, raggiunte il proprio stadio di maturità, affiancano al classico modello di R&D centralizzato, un modello per cui innovano acquisendo Startup Innovative ed integrandole nel proprio portfolio di attività.

Perchè

Una volta diventate dei colossi le imprese tendono a diventare rigide e burocratiche e perdere il contatto con il cliente finale.

Inoltre, per garantire tassi di crescita costanti o crescenti, i nuovi progetti intrapresi devono avere dimensioni sempre più mastodontiche; d'altro canto l'innovazione è un processo di trial&error che richiede grosse moli di piccoli progetti affinchè da questi ne esca uno con un product-market-fit davvero disruptive.

Un terzo punto è relativo al fatto che lo scibile umano è ormai così ampio che per svolgere una R&D esplorativa servirebbero davvero risorse infinite. Si preferisce quindi lasciar fare

Infine, il timore di cannibalizzare le business line esistenti e tutti gli interessi più o meno allineati al più alto interesse dell'impresa, bloccano la nascita di nuovi progetti potenzialmente di successo.

Come

Le aziende che praticano la Open Innovation fanno scouting sulle startup ed acquisiscono quelle più promettenti e che lavorano su tecnologie o temi sinergici alla strategia aziendale dell'acquirente.

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Si tratta di fatto dell'utilizzo del Corporate Venture Capital (CVC) come centro di innovazione. Il requisito per praticare questo approccio è una grande abbondanza di capitali, elemento spesso non disponibile per società più piccole, o che stanno spingendo tutte le proprie risorse nello scale-up del loro business principale. Questo fa del modello di open innovation un modello democratico per quanto riguarda lo sviluppo dell'innovazione (chiunque può innovare per poi farsi acquisire) ma un modello riservato a pochi se pensiamo ai mandanti dell'innovazione, e chi sceglie quindi gli ambiti su cui innovare.

Questo purtroppo fa sì che l'innovazione avvenga nelle aree dove c'è più profitto, e non magari in quelle aree che portano più reale progresso all'umanità. Aree che sarebbero ricercate con maggior probabilità da companies ancora un po' più piccole, meno legate a dinamiche finanziarie che le forzano al profitto, ed ancora ricche di purpose e vision.

Contesto: Il concetto di Innovation Sandbox

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Uno dei cavalli di battaglia dei corsi di Operations Management e Gestione d'Impresa, è il fatto che un sistema impresa (così come un qualsiasi sistema) funzioni al meglio quando guardandolo sotto vari punti di vista si trovi coerenza.

Non c'è un solo stato ottimale, ce n'è infiniti, l'importante è capire che ciascuno degli stati ottimali è composto da un insieme di scelte, persone, progetti, direttive, obiettivi, tecnologie, e chi più ne ha più ne metta coerenti fra di loro.

Grande Pain: business consolidati e startup sono completamente in antitesi - i primi richiedono efficienza e focus, i secondi flessibilità ed esplorazione. Per questo motivo i progetti di startup che nascono in grosse corporate, se non adeguatamente protetti, muoiono soffocati dalla burocrazia della casa madre.

E' così che nasce il concetto di Innovation Sandbox. Avete presente il recinto con la sabbia in cui far giocare i bambini, in cui i genitori li lasciano un po' abbandonati a se stessi senza tutte le regole della quotidianità, un po' sollevati di non aver rotture per un'oretta o due? Ecco le corporate fanno lo stesso con le proprie startup, decidono deliberatamente di "lasciarle giocare" e chiudere due occhi affinchè possano esprimersi al meglio.

Spesso l'approccio "Sandbox" è un approccio che viene utilizzato ad hoc su di un singolo progetto o iniziativa, il problema è che se non viene formalizzato per bene in anticipo, e interiorizzato da tutti gli stakeholders, porta ad una interazione distruttiva che va comunque a soffocare la startup.

E poi si sta perdendo grosso valore aggiunto: il genitore (corporate) sta decidendo deliberatamente di non interagire con il figlio piccolo (i nuovi progetti e startup) per non inquadrarlo troppo, mentre potrebbe benissimo avere un'interazione ben proficua, differenziando l'approccio per i figli grandi (business consolidati che tiene in portfolio) e figli piccoli e switchando in modo fluido fra i due.

Contesto: Il modello Haier a Microimprese

Il modello Haier, è una figata atomica.

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Perchè

Le imprese quando raggiungono grosse dimensioni adottano sempre più burocrazia per rimanere efficienti, ma questo ne frena l'innovazione.

Come

Haier propone di strutturarsi a microimprese, cosicchè ciascuna possa rimanere agile e innovativa e al contempo il gruppo può crescere in dimensioni.

Sì ma chissà che effort gestionale per tenere sotto controllo una miriade di imprese, direte. Niente di più sbagliato: Haier sostituisce i sistemi "command&control" con schemi di incentivi e fa leva sulle forze di libero mercato, così da far sì che l'ecosistema si autogestisca e autoindirizzi da solo verso il bene comune e la crescita.

Tra l'altro se masticate un po' di informatica avrete ben presente il modello a microservizi (vs monolitico). Ecco questa è la trasposizione dell'architettura a microservizi dall'informatica alla scienza dell'organizzazione aziendale 🤯.

Il nuovo modello organizzativo

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Premessa: ogni modello organizzativo ha dei pro e dei contro. In ambito innovation nello specifico sia il modello ad R&D interna, sia il modello Open Innovation hanno i loro, che non tratto qua per brevità ma su cui è disponibile abbondante letteratura online.

Il nuovo modello organizzativo che OneDay sta testando si colloca a metà fra i due.

Lo fa creando un ecosistema di persone ed imprese, e mettendole in condizione di lanciare nuovi business. Si tratta quindi di un modello di R&D interno decentralizzato, dove interno è riferito all'ecosistema e non ad una singola impresa, e dove - diversamente dall'approccio standard all'R&D - la responsabilità dell'innovazione è diffusa su tutti i componenti dell'ecosistema anzichè essere centralizzata in una funzione, e facilitata da schemi di incentivi e processi standard.

I due concetti che vedremo ora sono parte del OneDay Agile Framework, su cui più avanti scriverò qualcosa di più approfondito :)

La Gemmazione

La Gemmazione è il processo attraverso cui una persona appartenente all'ecosistema da vita ad una nuova impresa, ereditando tutto il knowhow sviluppato a quel punto, arricchendolo con il proprio bagaglio personale, e mettendolo al servizio di una nuova vision, industry, target.

Ne parlerò nel dettaglio in un articolo successivo.

L'Innovation Rail

L'Innovation Rail è il concetto per cui nell'ecosistema sono ben definiti e noti due diversi modi di fare impresa, e allo stesso tempo è nota la soglia per cui una delle imprese del sistema passa dal binario Startup al binario Scaleup. In questo modo i due mondi sono in grado di convivere e semplicemente viaggiano su binari paralleli.

Anche questo sarà oggetto di un articolo successivo.

Conclusione

OneDay sta testando, implementando e diffondendo un nuovo modo di fare impresa. Per farlo continua a studiare i modelli storici di organizzazione così come le avanguardie più innovative, prendendo il meglio da ciascuna.